40 Jahre Transformationserfahrung in Unternehmen, Organisationen und im Gesundheitswesen.

Ich bin Wirtschaftswissenschaftler und Management-Andragoge und seit mehr als 40 Jahren in der Organisations-, Management- und Führungskräfteentwicklung sowie in der Begleitung komplexer Transformationsprozesse tätig.

In diesen vier Jahrzehnten habe ich Veränderung in sehr unterschiedlichen organisationalen Welten erlebt und mitgestaltet – in großen Unternehmen und Konzernen ebenso wie in komplexen Organisationen und im Gesundheitswesen.

Dabei hat sich für mich eine Erkenntnis immer wieder bestätigt:

Organisationen verändern sich nicht nachhaltig durch die Addition von Projekten, Workshops oder immer neuen Managementkonzepten.

Transformation entsteht erst dann, wenn Strategie, Strukturen, Kultur, Führung und das konkrete Handeln der Menschen zu einem zusammenhängenden Veränderungsprozess verbunden werden.

Wissenschaftlich fundiert – in der Praxis weiterentwickelt

Meine Beratungshaltung und meine erkenntnistheoretischen Grundlagen sind wesentlich durch die Auseinandersetzung mit wegweisenden Vertretern der Harvard- und M.I.T.-Schulen geprägt.

Insbesondere die Arbeiten von Edgar Schein, Chris Argyris und Peter Senge, die systemtheoretischen Ansätze von Niklas Luhmann sowie die von Rolf Th. Stiefel entwickelte Management-Andragogik haben mein Denken und meine Arbeit nachhaltig beeinflusst.

Diese theoretischen Grundlagen habe ich jedoch nie als fertige Rezepte verstanden. In mehr als vier Jahrzehnten Veränderungsarbeit konnte ich sie in sehr unterschiedlichen organisationalen Kontexten anwenden, überprüfen und mit eigenen Erkenntnissen aus der konkreten Prozessarbeit weiterentwickeln.

Für mich war dabei immer entscheidend:

Was funktioniert unter den konkreten Bedingungen einer Organisation tatsächlich – und warum scheitern selbst fachlich richtige Veränderungsvorhaben immer wieder an der Realität des Systems?

Langfristigkeit als besonderer Erfahrungshintergrund

Ein besonderer Schwerpunkt meiner Tätigkeit liegt in der langfristigen Begleitung komplexer Veränderungsprozesse.

Ich hatte die Möglichkeit, mehrere großflächige Prozesse über fünf, acht und teilweise mehr als zehn Jahre innerhalb derselben Unternehmen und Organisationen zu begleiten.

Diese Langfristigkeit hat mein Verständnis von Transformation wesentlich geprägt.

Denn dadurch konnte ich nicht nur beobachten, wie Veränderungsprozesse gestartet werden und welche unmittelbaren Wirkungen sie erzeugen. Ich konnte erleben, was nach drei, fünf, acht oder zehn Jahren aus ihnen geworden ist.

Erst über längere Zeiträume werden viele jener Mechanismen sichtbar, die Transformation fördern, behindern oder schließlich zum Stillstand bringen:

Echokammern, Pfadabhängigkeiten, Widerstände, rigide Lern- und Entscheidungsschleifen, informelle Machtstrukturen, wechselnde Machtpromotoren sowie schleichende Versandungsprozesse.

Mein Interesse gilt deshalb heute weniger dem nächsten Veränderungsprojekt als der Frage:

Wie kann Veränderung so im System verankert werden, dass daraus langfristige Transformationsfähigkeit entsteht?

Transformation in großen und komplexen Systemen

Meine Arbeit umfasst langfristige Transformations- und Kulturentwicklungsprozesse ebenso wie strategische Organisations- und Führungskräfteentwicklung, die Entwicklung und Einführung von Ziel-,
Qualitäts- und Steuerungssystemen sowie mehrjährige Empowerment-, Gruppenarbeits- und Organisationsentwicklungsprozesse.

Einen besonderen Erfahrungshintergrund bildet für mich die nahezu zehnjährige Mitgestaltung eines großflächigen Transformations- und Restrukturierungsprozesses in einem internationalen Konzern mit rund 230.000 Mitarbeitenden.

Der Konzern stand vor einer fundamentalen Transformation. Gewachsene Strukturen, Verantwortlichkeiten, Führungsverständnis und wesentliche Teile der Unternehmenskultur mussten grundlegend verändert und auf neue strategische und wirtschaftliche Anforderungen ausgerichtet werden.

Gemeinsam mit meinem Team war ich über viele Jahre in unterschiedlichen Unternehmensbereichen tätig. Dadurch konnten wir die strategischen, organisatorischen, kulturellen und menschlichen Dimensionen einer großflächigen Transformation unmittelbar erleben und mitgestalten.
Ein wesentlicher Schwerpunkt unserer Arbeit bestand darin, Führungskräfte auf veränderte Rollen und Verantwortlichkeiten vorzubereiten.

Dabei ging es nicht lediglich um neue Methoden oder Führungsinstrumente. Es ging um einen grundlegenden Wandel des Führungsverständnisses:

Weg von administrativem Denken – hin zu unternehmerischer Verantwortung.

Der Prozess „Unternehmerisch Denken und Handeln“ bildete dabei einen wichtigen Bestandteil unserer Arbeit. Gemeinsam mit den verantwortlichen Führungsebenen wurden konkrete Veränderungsaufträge
entwickelt und unmittelbar in die Führungs- und Unternehmenspraxis übertragen.

Unternehmerisches Denken und Handeln sollte keine abstrakte Forderung bleiben, sondern sich in konkreten Entscheidungen, verändertem Verhalten und messbaren Ergebnissen der Organisation
zeigen.

Führung zeigt sich besonders in schwierigen Situationen

Transformation bedeutet nicht immer Wachstum, Aufbruch und positive Zukunftsbilder.

Zu meiner beruflichen Erfahrung gehört deshalb auch die Begleitung außerordentlich schwieriger Veränderungs- und Restrukturierungsprozesse.
Führungskräfte mussten unternehmerisch notwendige Entscheidungen vertreten und umsetzen und gleichzeitig den betroffenen Menschen mit Respekt, Verantwortung und persönlicher Integrität begegnen.
Diese Erfahrungen haben mein Verständnis von Führung nachhaltig geprägt:

Die Qualität von Führung zeigt sich nicht primär dann, wenn Organisationen erfolgreich wachsen und die Rahmenbedingungen günstig sind. Sie zeigt sich dort, wo Führungskräfte unter schwierigen Bedingungen Verantwortung übernehmen, Orientierung geben und Entscheidungen auch dann glaubwürdig vertreten müssen, wenn es keine einfachen Lösungen gibt.

Unternehmen, Organisationen und Krankenhäuser – unterschiedliche Welten, vergleichbare Mechanismen

Unternehmen, öffentliche und private Organisationen und Krankenhäuser unterscheiden sich erheblich hinsichtlich ihrer Aufgaben, Strukturen, Kulturen und Rahmenbedingungen.

Die grundlegenden Mechanismen von Veränderung ähneln sich jedoch erstaunlich häufig.

Überall entstehen Silos und lokale Rationalitäten. Bereiche entwickeln ihre eigenen Wirklichkeiten und ihre eigenen Vorstellungen davon, was für die Organisation richtig ist. Es entstehen Echokammern und Pfadabhängigkeiten. Entscheidungen der Vergangenheit bestimmen das Denken der Gegenwart.
Einzelne Projekte entwickeln eine Eigendynamik und verlieren zunehmend den Bezug zum Gesamtprozess.

So kann eine Organisation voller Veränderungsaktivitäten sein – ohne sich als Gesamtsystem tatsächlich zu verändern.

Gerade Krankenhäuser machen diese Komplexität besonders sichtbar. Sie müssen wirtschaftliche, medizinische, pflegerische, technologische, regulatorische, organisatorische und kulturelle Veränderungen gleichzeitig bewältigen.

Aber die dahinterstehende Transformationsfrage ist keineswegs auf Krankenhäuser beschränkt.

Sie gilt für Unternehmen und Organisationen gleichermaßen:

Wie gelingt es, aus vielen einzelnen Veränderungsaktivitäten einen zusammenhängenden und langfristig wirksamen Transformationsprozess des gesamten Systems entstehen zu lassen?

Was ich aus 40 Jahren Veränderungsarbeit gelernt habe

Meine langjährigen Erfahrungen haben mich zu einer grundlegenden Erkenntnis geführt:

Transformation ist kein Projekt.

Sie lässt sich nicht durch die Addition immer neuer Maßnahmen, Workshops, Programme und Managementkonzepte herstellen.

Erfolgreiche Transformation benötigt eine tragfähige Prozessarchitektur, eine übergeordnete Sicht auf das Gesamtsystem, kulturelle Anschlussfähigkeit und eine sorgfältige Interventionsplanung.

Sie braucht Auftraggeber und Führungskräfte, die nicht nur Verantwortung für ihren eigenen Bereich oder ihr eigenes Projekt übernehmen, sondern für den Gesamtprozess der Veränderung.

Und sie benötigt die Fähigkeit, während eines langfristigen Prozesses immer wieder zu überprüfen:

Sind die ursprünglichen Annahmen noch richtig? Sind die eingeschlagenen Wege noch tragfähig? Haben sich Rahmenbedingungen verändert? Wo entstehen neue Widerstände, Kraftfelder oder Versandungsprozesse?

Transformation braucht deshalb neben Veränderungsbereitschaft vor allem strategische Prozessfähigkeit und ein dauerhaftes Prozessgedächtnis.

Mein Thema heute

Nach mehr als 40 Jahren Veränderungsarbeit geht es mir nicht darum, Organisationen das nächste Managementkonzept zu verkaufen.

Mich beschäftigt eine grundsätzlichere Frage:

Warum verhindern Organisationen notwendige Veränderungen immer wieder selbst – und was müssen wir tun, damit Transformation tatsächlich im System ankommt?

Diese Frage verbindet meine Erfahrungen aus vier Jahrzehnten.
Sie gilt für den internationalen Großkonzern ebenso wie für ein mittelständisches Unternehmen, eine komplexe Organisation oder ein Krankenhaus.

Denn am Ende beginnt Transformation nicht mit einem neuen Organigramm, einer neuen Methode oder dem nächsten Projekt.

Transformation beginnt mit Menschen, die Verantwortung übernehmen – und mit Führungskräften, die Veränderung glaubwürdig vorleben und konsequent in das tägliche Handeln ihrer Organisation übersetzen.

Klaus L. Wagner
Geschäftsführender Gesellschafter
ELWACON Businesspartner GmbH & Co. KG

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